Toute boîte qui grandit dilue sa culture. Sauf si tu fais ça.
Ce que je vis cette semaine au CERCLE MDB ⭕️
Si cet email t’a plu, clique sur le cœur juste sous le titre de cet email pour m’aider et que Gmail me mette dans ses faveurs. Important ❤️ (Et aussi ça me fait plaisir)
INTRODUCTION
J’ai déjeuné la semaine dernière avec Charles Tenot, CEO de Lempire (lemlist). On a passé deux heures à parler d’une seule chose : comment on manage la performance dans une boîte qui grandit. La vraie question : comment maintenir un standard de A player quand la machine s’emballe et qu’on est tenté d’aller vite ?
Et en sortant de ce déj, j’avais un truc qui me trottait dans la tête depuis quelques semaines au Cercle, mais que je n’arrivais pas à verbaliser. Aujourd’hui je peux.
IDÉE PRINCIPALE
J‘ai rejoint Spendesk quand on était 80. Je suis parti à 600. Trois ans pour multiplier par 7,5. Et trois ans pour voir un truc que je n’avais pas vu venir.
À 80, tu connais chaque recrutement. Tu sais qui rentre, pourquoi, à quel niveau. À 600, tu ne connais plus personne. Tu ne valides plus aucune embauche. Le filtre n’est plus toi.
Au début, on ne recrutait que des A-players. Des mecs qui arrivaient le lundi avec déjà trois idées pour la semaine. Des meufs qui te disaient “t’inquiète, je gère” et qui géraient vraiment. Personne pour râler sur les conditions, parce que tout le monde était trop occupé à construire.
Puis la machine s’est emballée. On avait besoin de têtes en pagaille et tout de suite. Le BDE est arrivé, les afterworks aussi, et un jour quelqu’un a prononcé sans rire les mots “comité de pilotage”. À côté de ça, des recrutements qui se sont mis à débouler avec des profils qui venaient avec des problèmes au lieu de solutions, qui regardaient leur montre à 18h30, qui pensaient que bosser un mardi soir c’était limite un abus.
(Sentiment bizarre d’être un étranger au sein de sa propre boîte)
Je ne dis pas que c’étaient de mauvaises personnes. Je dis qu’on avait dilué notre standard sans s’en rendre compte. Chaque recrutement isolé semblait raisonnable. L’effet cumulé sur 18 mois était brutal.
Aujourd’hui au Cercle, je revis le truc dans l’autre sens. Et c’est là que mon échange avec Charles est devenu utile.
Quand Sébastien a lancé le Cercle, on ne savait pas si ça allait marcher. C’était une idée. Donc on a staffé par le bas, beaucoup d’alternants et de profils early-career qui coûtent peu, qui apprennent vite, et qui te permettent de valider la profitabilité sans plomber la trésorerie. C’est rationnel quand t’as zéro certitude que ton modèle tient debout.
Sauf qu’aujourd’hui la boîte accélère. 150 membres, 2M€ d’ARR, croissance organique. Le modèle est validé. Et depuis 6 mois j’ai recruté 2 directeurs de pôle sur 3 par le haut. Des profils seniors, drivés, qui arrivent avec leur propre standard d’exigence.
Et là, un truc que je n’avais pas anticipé : recruter par le haut ne fait pas que rehausser la moyenne de compétences dans la boîte. Ça pose un nouvel étalon, et cet étalon te révèle d’un coup des écarts que tu ne voyais pas avant.
Concrètement : les nouveaux poussent, prennent des initiatives, viennent avec des solutions. Les profils plus anciens, eux, manquent de passion et d’ambition. Et c’est pas faute d’avoir tenté : on a changé la rémunération, ajouté des variables, mis en place des systèmes de primes. Rien n’a bougé.
Et c’est le truc que j’aurais préféré comprendre 5 ans plus tôt : le drive ne s’achète pas. Tu peux acheter du temps, tu peux acheter de la compétence, tu peux même acheter de la conformité. Mais l’envie de faire bien, le matin en sortant de chez toi, ça non. C’est là ou ce n’est pas là.
J’ai relu sur un truc que Naval dit autrement : “Work with hardcore people on hardcore things”. J’aime la phrase. Sauf qu’elle est facile à sortir quand t’es founder et que tu choisis tes 3 associés. C’est une autre histoire quand t’es CEO et que tu dois maintenir ce standard sur 10, 30, 50 personnes pendant que la boîte grandit.
Donc cette semaine, j’ai repris le culture manifesto du Cercle. J’ai aligné mes managers. Et on a documenté noir sur blanc 4 règles que j’applique maintenant pour protéger la boîte de la dilution.
1. Définir explicitement qui on recrute, et qui on ne recrute pas.
Pas des valeurs corporate. Des comportements précis. Chez nous c’est : ownership total (tu fais tourner le truc sans qu’on te demande), tu viens avec des solutions pas des problèmes, t’es OK pour répondre un soir si urgence, t’as une vie bien remplie en dehors, et ton niveau d’exigence sur toi-même est plus haut que le mien sur toi. Si un seul des 5 manque, on passe.
2. Refuser le compromis quand ça pousse.
C’est le piège numéro un. La boîte accélère, t’as besoin de quelqu’un, le candidat est moyen mais “il fera l’affaire le temps qu’on trouve mieux”. Non. Cette personne, tu la garderas 10 ans minimum. Elle va recruter à son tour. Et son niveau deviendra ton plafond.
3. Aligner les managers comme relais.
Tes managers sont les gardiens. S’ils tolèrent un cran en dessous parce qu’ils ont peur du conflit ou parce qu’ils veulent être aimés, toute la boîte descend d’un cran. C’est exactement ce qui s’est passé à Spendesk. Et c’est ce que je refuse au Cercle : un manager qui ne défend pas le standard n’a rien à faire en position de manager. Point.
4. Assumer publiquement le contrat.
Pas de “fit culturel” vague qui veut tout dire et rien dire. Tu écris ce qu’on attend, tu le dis en entretien, tu le redis en onboarding. Au Cercle, je dis cash : tu fais ta vie comme tu l’entends, tu prends tes vacances quand tu veux, on regarde pas l’horloge. Mais en contrepartie t’es owner de ton truc et si y’a un feu un mardi à 21h, tu réponds. C’est un deal. Et c’est OK de ne pas vouloir signer ce deal, mais alors il faut le dire avant qu’on bosse ensemble, pas en t-shirt de bureau six mois plus tard.
Ce que je retiens de ces dernières semaines, et de ce déj avec Charles, c’est que la dilution n’est pas un accident qui arrive aux mauvaises boîtes. C’est une dérive par défaut. Si tu fais rien, l’entropie gagne, et ton standard s’érode mois après mois sans que personne ne sonne l’alarme.
Et il y a un deuxième truc plus dur à digérer derrière : quand tu commences à recruter par le haut après avoir staffé par le bas, le nouvel étalon va révéler des écarts que tu ne soupçonnais pas. Et tu peux pas changer une trajectoire individuelle avec de la rem variable et des primes. Le drive, n’est pas un curseur que tu déplaces.
Je n’ai pas encore d’épisode sur le sujet. Je le sentais en construction depuis quelques semaines et le déj avec Charles a fait basculer le truc. Cette newsletter c’est la première version écrite de ma réflexion. L’épisode arrive bientôt.
La bise, PE
SYSTEMES - PODCAST
J’ai un site internet ! Dites moi ce que vous en pensez, c’est moi qui ai fait :-)
J’ai aussi sorti une dinguerie : goats.systemes.co/pack 100H à décortiquer les systemes de hormozi, codie sanchez, naval ravikant…
A vous !
Je fais un podcast qui a eu plus de 150 000+ téléchargements. Tu devrais le suivre sur Apple Podcasts ou Spotify ou Youtube.
Le podcast est officiellement en pause pour le 100ème épisode !
Ce n’est pas une pause définitive, je reviens bientôt, plus vite et plus fort ! Trop de boulot en ce moment et vous connaissez mes convictions sur la nécessité de FOCUS ! ;-)
Pour les autres plateformes c’est ici : https://smartlink.ausha.co/systemes
La bise,
PE
Si tu as aimé cette édition, tu peux aussi la partager ❤️